Por qué el margen de obra real siempre es peor que el presupuestado

Pregunta a cualquier director de obras de una constructora mediana si recuerda alguna vez que el margen real de una obra haya sido mejor que el presupuestado. La respuesta, casi siempre, es un silencio incómodo.

No es una cuestión de sector. Ocurre en obras industriales, en residencial, en ingeniería civil. La brecha entre el margen que aparece en el presupuesto y el que aparece en la cuenta de resultados al cierre es, sistemáticamente, negativa. Y la pregunta que nadie se hace es: ¿por qué?

El presupuesto no es un contrato con la realidad

El presupuesto de una obra se elabora antes de que empiece. Con los datos disponibles en ese momento: precios de materiales de hace semanas, estimaciones de rendimiento basadas en otras obras, subcontrataciones cotizadas pero no firmadas. Es, en el mejor de los casos, una aproximación razonada.

El problema es que luego se convierte en el único documento de referencia financiero de la obra. Todo el mundo sabe que el presupuesto puede estar desactualizado, pero nadie lo actualiza de forma sistemática. Así que cuando se compara el coste real con el presupuesto, se está comparando lo que ocurrió con algo que ya no refleja la realidad desde el día uno.

Las cinco causas reales de la desviación

Después de trabajar con constructoras medianas en España durante años, hemos identificado cinco causas que explican la mayoría de las desviaciones de margen:

1. Costes no previstos que nadie registra como desviación

Cuando hay un imprevisto en obra —un tubo que no estaba en el proyecto, una modificación de la promotora, unos días de lluvia que paralizan los trabajos— alguien lo resuelve. Paga lo que hay que pagar, mueve lo que hay que mover. Pero no queda registro de que eso era un extra no previsto. Se absorbe en el coste de la partida más cercana y desaparece en la niebla de los números agregados.

Al final de la obra, la desviación está ahí. Pero nadie sabe exactamente por qué.

2. Materiales comprados sin comprobar el presupuesto de partida

El jefe de obra compra materiales cuando los necesita. Comprueba si el precio está bien en el mercado. No comprueba si, sumado a lo que ya ha comprado en esa partida, se está por encima o por debajo del presupuesto. Esa comparación requiere acceder al presupuesto y sumarlo manualmente. Nadie lo hace sobre la marcha. Se hace, si se hace, una vez al mes.

3. Las horas del equipo propio no se imputan a obra

Las subcontrataciones dejan factura. Los materiales dejan albarán. Pero las horas del equipo propio —el encargado, el oficial, el ayudante que están semanas en la obra— raramente se registran contra la obra de forma granular. Se sabe que estuvieron. No se sabe exactamente cuántas horas en qué partida. Ese coste se diluye en la nómina y no aparece asociado a la obra hasta que la gestoría lo imputa de alguna forma, meses después.

4. Los presupuestos de subcontratistas se firman por encima de lo previsto

El presupuesto de obra incluye una partida de instalación eléctrica por 35.000€. Cuando se sacan precios al mercado, el mejor presupuesto es de 38.500€. Como hay margen suficiente en otras partidas, se acepta. Pero esa desviación de 3.500€ no queda registrada de forma explícita. Se absorbe. Y si hay cinco o seis partidas con desviaciones similares, el margen se ha comido solo.

5. El margen de seguridad no llega al final

Los presupuestos suelen incluir una partida de imprevistos del 3-5%. Es la reserva de seguridad. El problema es que esa reserva se consume en los primeros contratiempos y luego no queda nada para los imprevistos del tramo final de la obra, que son los más caros de resolver porque hay más presión de tiempo.

Por qué esto es un problema de información, no de gestión

Los jefes de obra de las constructoras medianas en España son, en general, buenos gestores. Conocen su trabajo. El problema no es que gestionen mal. Es que no tienen la información suficiente para gestionar bien.

Si el jefe de obra supiera en tiempo real que la partida de hormigón lleva gastado el 87% del presupuesto cuando la obra solo está al 70% de ejecución, actuaría. Buscaría un proveedor más barato, renegociaría el precio, ajustaría la especificación. Pero si no lo sabe hasta que la gestoría cierra el mes, la partida ya está sobreejecutada y no hay vuelta atrás.

El problema es de visibilidad. Y la visibilidad es un problema de sistemas.

Qué cambia cuando tienes el sistema correcto

Una constructora que implementa un sistema de control de costes en tiempo real —con Smartsheet, Odoo o cualquier herramienta que integre presupuesto y seguimiento— no elimina los imprevistos. Los imprevistos siempre existirán. Lo que cambia es cuándo se sabe que existe el problema.

Con el sistema correcto, la desviación en una partida se detecta en días, no en meses. Eso permite actuar: renegociar, compensar con otras partidas, documentar el extra y trasladarlo a la propiedad, o simplemente tomar nota para el siguiente presupuesto similar.

La diferencia entre una constructora que gana dinero de forma sistemática y una que no no está en que una tiene más suerte. Está en que una sabe qué está pasando en sus obras mientras pasa, y la otra lo descubre cuando ya no puede hacer nada.

El primer paso: medir la desviación

Antes de implementar cualquier sistema, el primer paso es medir. ¿Cuánto se está desviando, de media, el margen real respecto al presupuestado en las últimas cinco obras? ¿En qué tipo de partidas ocurre más? ¿Es un problema de materiales, de mano de obra, de subcontratación?

Con esos datos, el diseño del sistema de control es directo. Se sabe exactamente dónde hay que poner el foco.